A aquisição de uma casa é, na maioria das vezes, um elementar objetivo para muitos de nós. Infelizmente, dada a situação económica atual e as incertezas de um futuro que se avizinha cada vez mais complexo, comprar uma casa e pagá-la a tempo de desfrutar de uma vida sem esse grande encargo e vinculação não é tarefa que se vislumbre facilitada para as novas gerações. Tal como na nossa vida pessoal, a decisão de adquirir ou arrendar uma propriedade constitui um desafio transversal a diversas áreas de negócio, nomeadamente nas organizações retalhistas e, também aqui, essa decisão é influenciada pelas inquietações resultantes da vindoura incerteza.
Participo num projeto muito interessante sobre a gestão do ciclo de vida de uma loja e gestão de propriedades, que culmina na criação de um novo local físico de venda, prestes a receber e vender mercadoria. Tentamos desenhar uma solução tecnológica que permita diminuir o tempo necessário para abertura de novas lojas e agilizar a gestão dos respetivos contratos de arrendamento das propriedades. A nossa expectativa é otimizar a coordenação de um vasto número de atividades e respetivas dependências, capacitando a organização com mecanismos de interação automatizada entre os diferentes intervenientes, nomeadamente colaboradores, fornecedores, bancos e até senhorios.

O processo de abertura de uma nova loja é um processo longo e complexo, mas essencial para a expansão de qualquer organização. Não raras vezes, dada a crescente competitividade e riscos dos mercados, a adequada atenção a este processo torna-se essencial fator para a sobrevivência das mesmas. Segundo dados de Statistica, em 2020, empresas como a americana Seven- -Eleven conta já com o incrível número de 70174 lojas, a Aldi com 12696 e até a Jerónimo Martins com 4374 lojas.
Planear e abrir uma nova loja exige o contributo de imensas equipas, executivas, financeiras, gestão de propriedades, compras, “visual merchandising” de operações, entre outras. O processo varia de retalhista em retalhista, mas geralmente tem sempre início na camada executiva, onde são apresentados diversos tipos de estudos e análise de diversificados indicadores financeiros. Para além disso, estudos de mercado e geográficos, como a localização e a constatação de zonas populacionais mais ou menos densas, a concorrência existente, a possível canibalização de outras lojas já implantadas, a proximidade física de outras organizações e infraestru- turas relevantes, são fatores chave considerados.

Essa recolha de informação culmina com uma decisão formal da direção em avançar ou não para um novo investimento. Se for aprovado, será definido um conjunto de atividades necessárias para a abertura da loja. Entre elas a decisão por comprar ou arrendar a propriedade, negociação e redação do contrato inicial, o planeamento e compra de material não vendível para o respetivo formato da loja (como as prateleiras), a compra de mercadoria vendível e o respetivo abastecimento, o recrutamento e necessário treino dos colaboradores, a garantia de que os softwares e redes estão plenamente funcionais, entre outras tantas atividades.
Contrariamente a outros tempos pré pandémicos e pré maquiavelices da guerra, tenho constatado que certas organizações têm optado mais amiúde por diminuir o seu risco, adotando estratégias de contratos de arrendamento, ao invés da compra, e por menores ciclos de renovação, essencialmente anuais. Paralelamente, noto ainda uma crescente linha de expansão em muitas empresas, como se verifica na mesma empresa americana Seven-Eleven, que já se aproxima das 80000 lojas, e da Jerónimo Martins das 5000 em 2022.

O retalho é uma máquina com dinâmicas muito próprias e eu sempre aprendi com ele. Essas dinâmicas vêm sempre anexadas às volatilidades dos mercados e às inesperadas circunstâncias. Tal como na nossa vida pessoal, a análise do risco associado a cada decisão de novo investimento e posterior gestão do vasto portefólio de propriedades é vital para a sobrevivência de qualquer organização.

*com JMS