Eu não me sinto fidelizado, mas, sem que me aperceba bem disso, dirijo-me para o hipermercado X. Criei o hábito, caem uns descontos no cartão e lá vou eu. É verdade que a fruta é mais cara do que no mercadinho ao lado da minha casa, mas quando queremos pudins energéticos da «minha marca» não há maneira de os encontrar. Daí que vá ao hipermercado X. Entro, meto um ou outro produto no carrinho de compras, até que chego à prateleira dos pudins. Ó tristeza, ó desgraça, o lugar reservado aos pudins da «minha marca» está vazio. Sinto-me um pouco desiludido. Que faço, vou para a fila pagar o que nem pensava comprar, ou reponho os produtos nas suas prateleiras? Decido aguardar na fila, pago e saio. Que chatice. Tenho de encontrar os meus pudins, são energéticos, e eu até já me sinto enfraquecer. Há ali ao lado um mercado mais pequeno, vou lá, a ver se tem. Não tem. Ora bolas. Lá vou ter de ir ao híper Z, esse de certeza que tem. E tem.
Caro consumidor, já lhe aconteceu isto? A mim, acaba de acontecer. E fiquei a pensar no que me levou ao híper X, que, por mero acaso, ou talvez não, me mostrou uma falha de reposição de stock que considero incompreensível. Num momento específico da pandemia e de retorno às competições desportivas seria expectável um aumento da procura de produtos ener- géticos. Houve, claramente, uma falha na gestão e na cadeia de reposição. Na minha condição de consumidor, assim o considero.

A verdade é que, no híper Z, encontrei o que queria. As prateleiras estavam cheias do meu e de outros pudins, também eles energéticos. Cheguei a casa aborrecido e decidido a cortar com o híper fidelizado. Ao fim e ao cabo, não devo nada a ninguém, quem faz as escolhas sou eu e ponto final.
É sabido que, relativamente à administração de stocks, o tempo de reposição é fulcral para a sua eficiência. É verdade que a incerteza da procura, que é permanente ou sazonal, os custos da logística, a evidência de que o investimento em stock deve ser o mínimo possível, conduzem a determinado tipo de decisão. É verdade, ainda, que fatores externos, como os que resultam de políticas de encomenda (transportes, disponibilidade de colaboradores, disponibilidade momentânea de produtos na origem, entre outros) e da própria logística (conhecimento atualizado dos níveis de stock) introduzem dificuldades não despiciendas no momento de decidir, mas compete a uma boa gestão manter um conhecimento contínuo do sistema, calculando, recalculando, revendo ciclicamente os níveis existentes tendo em vista a inexistência de ruturas.

Há fórmulas gestionárias que ajudam a evitar situações penalizantes e a estabelecer o necessário equilíbrio entre fatores como o custo da manutenção do stock, o custo unitário e o imprescindível transporte. A ideia de que é possível gerir um negócio, no caso de perecíveis, com um stock mínimo, é compreensível, mas pode tornar-se um elemento perturbador e, até, altamente penalizante. No caso do hipermercado em apreço, dado o elevado número de clientes, gerir sob a ideia do stock mínimo não parece muito conveniente. Os possíveis ganhos a montante podem tornar-se perdas relevantes a jusante, com a perda de clientes insatisfeitos.
Na minha condição de cliente, uma coisa eu sei: a minha necessidade de um determinado produto não se compadece com ações deficientes do híper que conseguiu fidelizar-me. Como já todos aprendemos pela experiência da vida, ganhar não é fácil. Para perder, porém, basta um segundo.

*com JMS