Fim de semana soalheiro. Apetece praia. Deixo para depois as cansativas reuniões digitais e a azáfama pandémica que nos amedronta. Na Apúlia, os moinhos sobrelevam-se na paisagem e as crianças brincam por entre os rochedos. Calmo, absorvo o vento, os cheiros da maresia e do sargaço.
Aproveito para ler «Principais indicadores no retalho» de Emanuele Schmidt, um pequeno livro que permanecia intocável na prateleira lá de casa. Este livro, tal como o próprio título sugere, destaca a importância da constante e obrigatória procura de se criar valor no retalho através da seleção e da adoção de medidas de desempenho mais eficientes, adaptando-as às circunstâncias atuais. Mediante a análise dos seus resultados, o autor enaltece a importância da posterior adoção de ações estratégicas eficazes. Corrigir falhas e potenciar a melhoria de alguns processos de negócio menos eficientes é o objetivo.

Esta breve leitura, muito focada no papel dos indicadores de desempenho, relembra-me uma curiosa situação recente num retalhista onde trabalhei. Por ali, a sorte andava à solta. Havia, confirmo, quem a procurasse sistematicamente, num frenesim constante do entra e sai na loja, como quem procura no jogo da roleta o sucesso de uma vida inteira mal paga. O evento fazia parte da estratégia das equipas de Planeamento e Marketing. Um algoritmo matemático mágico implementado pela equipa de IT dava início a todo o mecanismo da misteriosa lotaria aleatória dentro de loja. Passo a explicar: as equipas de negócio planeavam um valor máximo a atribuir por loja e por período. Todo o cliente que se deslocava a uma das lojas nesse intervalo de tempo poderia ser ou não selecionado como um vencedor de alguma percentagem do valor total da transação no ato de pagamento. Após a varredura de todos os produtos na caixa, o algoritmo era imediatamente chamado a atuar, espoletando um estímulo elétrico sobre uma lâmpada colorida por cima do terminal de venda. Se a mesma ficasse intermitente, não só indicava a sorte ao consumidor, destacando bem lá do alto, e a quem por lá circulasse, mais um prémio atribuído, como também informava o empregado de caixa de mais um sortudo cliente.

Com as respetivas equipas, analisámos o impacto na métrica «vendas brutas» nos períodos antes e durante a pandemia. Questionei-me, muito honestamente, se este processo seria suficientemente eficiente para o retalhista continuar a presentear os clientes desta forma tão aleatória e não segmentada, como atualmente se vislumbra em grandes marcas. Curiosamente, e após a análise dos dados, comprovou-se a eficácia do evento. Se por momentos acreditei que tais resultados pudessem ser pontuais, através dos diversos dados captados provámos que a estratégia de alavancar as vendas estaria a ter um efeito positivo e constante mesmo nas circunstâncias atuais.

Continuo a ler Schmith. Penso na complexa situação coronovírica global e imagino um outro conjunto distinto de métricas. Imagino, por exemplo, as métricas associadas ao desempenho dos fornecedores na distribuição («OTIF – On Time in Full», cujas siglas designam entrega a tempo e nas quantidades certas), da própria distribuição interna (<> - taxa de distribuição dos armazéns), no desempenho dos empregados de caixa, entre outras tantas métricas relacionados com desempenho. Observo o retalho em constante adaptação, onde os próprios indicadores e a análise dos seus resultados deverão ser ajustados nos meses vindouros. Terá de ser punido o fornecedor por atrasos nas entregas mediante níveis de serviço acordados? Deverão ser penalizados os empregados dos armazéns mediantes potentiais atrasos nas entregas, num mundo que se torna cada vez mais digital mesmo na área alimentar? Deverão receber os empregados de caixa menos incentivos devido à demora no processo de caixa mediante tamanhas medidas restritivas? Estaremos nós perante uma nova realidade que exige uma total redefinição de valores ético-morais e até da criação de novos mecanismos de avaliação e comparação de certas métricas com períodos anteriores?

*com JMS